将跑鞋接过来穿上
书生意气
有一位名叫陈勇进的人这样评价宁高宁：有行伍中人的书生意气。
为何这么说呢？1979年，宁高宁考大学时想当作家，第一志愿报的是中文系。在山东大学当教授的舅舅知道后，跟他说靠写字不一定能吃上饭，于是，他转学经济。可是当了商人之后，他读书写字这个嗜好一直没丢，二十几年来共写了四十多万字的经济管理散文，以至于《中国企业家》杂志给他开了专栏。
这位陈勇进继续写道：
看来这位当过兵的宁总是十分有才的，他在华润的时候曾经对华润的名字做出过自己的解读：实际上是中华的华，毛润之的润。毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。没听他说过现在的东家中粮的名字何解，有才的宁总可能会有有才的解释，但是不管宁高宁会不会哪天心血来潮解释一下中粮，我们现在能肯定的就是：中粮集团用自然的力量来重新塑造一家 企业、一个人，甚至一个社会的宗旨正在被宁高宁慢慢地解读出来。
这是2006年10月的事情了。2005年年初，作为一个空降兵，宁高宁用一篇《空降兵》的专栏文章表达了自己的内心感受。华润集团总部在香港，而且，宁高宁有在西方受教育的背景，无论是生活习惯，还是工作节奏，好像都与中粮集团有着很大的差别。不单是宁高宁本人，包括中粮集团的员工，也很担心这种差异所带来的影响。
面对自己的感受和新同事的疑问，宁高宁通过文章来表达自己内心的真实想法。他直言，一开始不是很习惯，从气候、谈话方式、用词到工作节奏，确实都不习惯，但也不是差得很远，因为华润也是国有企业。其实这不是问题，人不一定是特别习惯或者特别享受现在的环境才做事情。他觉得中粮是一个很容易沟通的团队。
他接着说，他与中粮之间的互相影响和改变是潜移默化的过程。中粮有一个非常好的氛围。比如，他有一天一进门看到中粮经理人回家几个字，他说写得好。他自己都忘记了，这是他在会议上建议过的，要让年会给大家一个回家的感觉，他就说了一次，再没重复这件事，大家就把这几个字写上了。因此，他觉得人性化的东西穿透力很强。如果有一件事情你觉得很吃力或者很别扭，你老催着别人去弄，催不动的。现在社会变了，人都是有思想的。如果我讲完了，大家不认可，甭管这件事本身是对是错，总之证明我一定讲错了，因为讲话的目的是让大家认可。如果大家不认可，那就是我的错误。如果能做到心灵深处的沟通，谈出我们真正的心底的东西，比较符合人的本性的东西，我觉得更容易推动。宁高宁这样说道。
空降兵
不管怎么说，作为一个空降兵，从日常沟通到工作都会产生一定的落差，而如何来化解这种落差，是需要时间的。宁高宁在不同的场合都谈到空降兵的问题，显然，他是很想来弥补这种落差，想很快地同中粮融为一体的。他的这篇《空降兵》表达了他身为空降兵的顾虑，同时也希望通过不断的沟通和交流来打消顾虑，成为一个真正的中粮人。
企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康、风险最小的。空降兵是外来的，外来人加入企业组织，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展是相似的道理。前几天见到可口可乐公司的董事长，问他为什么在退休两年多以后又回到公司工作。他虽然说了很多原因，但我相信，可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。
虽然这样，这几年企业界空降兵的现...
企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导，不像企业中的成本管理、市场营销一样，有些大家形成相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同，过去的管理规律在这里就可能不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验，但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过他又说新来的人一般在4个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变得不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。如果这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部，是被动的还是主动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。
空降兵进公司，引来许多的好奇和期望，这主要源自企业员工对企业发展和变革的渴求。空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的，也可能是基础管理的。没有这些推动，也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键，是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整个团队的。
尽管空降兵会带来很多问题，但是，宁高宁还是很振奋地告诉大家，他会带领中粮集团继续迈向更高的台阶。
在2005年2月底给周明臣送行的会议上，他这样表示：我今天必须说，周总的班不好接。周总带领大家取得的成绩，中粮集团目前的地位，和大家对于未来的期望，都使我觉得压力很大，使我觉得在这个基础上要继续不断创新公司，改革公司，推进公司进步，在周总过去取得成绩的基础上使公司更上一层楼，就好像伊梅尔特接替杰克?韦尔奇一样，或者彭明盛接替郭士纳一样。不过，我还是有信心，有心理准备，也有决心保持和周总差不多的激情，和大家一起，把周总的跑鞋接过来穿上。
宁高宁怎样带领中粮前进
中粮缺什么
中粮下一步要加快发展，还缺什么？这是宁高宁的疑问，也是所有中粮人的疑问。接下来，宁高宁用自己对中粮的认知，回答了这个疑问。
他说，从人力资源上看，中粮每一个人的能力、经验和对工作的投入程度都很好，比市场平均水平要高。从财务的资源看，虽然负债比不是很低，但还是有相当强的资金调动能力。从品牌看，不缺市场地位和品牌认可，也不太缺政策的支持和社会的认知。那么，中粮需要改进的地方到底在哪里？
第一，中粮缺能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾评估的战略定位。这种战略定位不清晰，造成在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略的行动也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致难以形成一个真正长远的产业，从而在行业中建立有力的竞争地位。当然，在过去做的许多项目中，也有一些做得很好，但是从产业建设来讲，可以做得更好。
第二，缺团队的管理方法。我觉得，我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。除上述两个方面外，宁高宁认为，还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有形成这样的企业文化，才会有工作的信心和快乐的目标。
中粮将走向何方
宁高宁将带领中粮走向何方？带着所有人的疑问，宁高宁最终这样规划中粮集团的战略目标：用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。
相对于中粮的远景目标，面对中粮人的拷问，对作为空降兵的宁高宁来说，还是要从实际工作中的一点一滴来改变中粮。而素有企业哲学家素养的他，尤其注重精神层面的东西。
任何一个组织里面都是由精神主导的，物质因素只是精神以后的东西，当然没有物质也是不行的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一种文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，是我的主要责任。我希望推动企业改革，使企业更人性化、更市场化、更进步。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终实现目标。宁高宁接着说，下一步我们会对企业使命进行描述，我们的企业使命应该是企业化、市场化、人性化的。然后是战略目标的研讨、制定和实施，组织架构的优化，资产组合的调整，人员的职务分工变化。最终是一个大企业的目标，要实现这个目标，我们要有大事业的心态和文化，来推动公司进步。
他告诉大家：未来的中粮应该是一个市场化的，人性化的，有使命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。未来的中粮是我们的，归根到底是我们的，未来的中粮在我们手上。这是我们的使命之旅。中粮的远期目标有了，这个目标需要一系列的战略实施来执行。为此，宁高宁的战略思考显得非常务实。
一是，总部战略与业务单元战略。
从架构看，中粮集团本身是一个控股的企业，要用控股的、多元化企业的管理方式来管理这个企业。同时，中粮以粮油、食品的贸易和加工为主业，这是国资委的要求，也是中粮的现实。从战略的角度讲，中粮介入了一些其他行业，当然对其他行业怎么做、做多大、有多快是有限度的。
对业务群或者业务单元，要求必须是专业化定位，不能把小业务集团又搞成中粮集团了。业务群或者业务单元的专业化必须清楚，战略目标必须清晰，是一个真正的竞争者，它们是公司发展的动力。它们必须有必要的经营自主权，当然这里面深化到什么程度，可以讨论。但首先要给它们一个定位，要有能够在市场上经营的权利。
从两者的管理关系来讲，集团总部对下面的业务群或业务单元，一是要有战略的支持，二是要进行评价考核，三是根据业务的进步、管理水平来调整资产和管理关系。
二是，粮油食品的价值链战略。
中粮所涉及的行业，以粮油食品加工来说，看它到底可以分多少个层次：第一个是农业服务业，它有种子、化肥、农药、农机等；第二个是种植业和养殖业，它有牲畜、粮食、奶、糖、果菜、水产、油料等；第三个就是大宗农产品的贸易，比如进出口，还有内贸、物流；第四个是农产品的初加工，例如制糖、榨油、面粉加工等；再往深里面走，就到了农产品的深加工，这里面就有生物制品、发酵、赖氨酸、谷氨酸等；再往深里面走，就到了食品消费品，这里面包括肉制品、奶制品、糖果、酒类等；再继续往深里面走，就是饮食业。
从这方面来讲，中粮在这个价值链里面相对比较散，没有特别有意地做价值链里的哪一块，把它做大、做强，今天做这个，明天做那个，虽然都和粮油、食品有关，但战线还是太长了。从规模、利润、竞争优势来讲，中粮并不是特别好。从规模来说，也没有形成相应的规模，初加工比较多，没有很强的上下协同。人员的构成也不同，有各自的企业文化。
中粮必须做行业，做产业。要成为行业领导者，必须把产业做起来。从行业看，农业服务业是不可能做了；从农业种植业和养殖业来说，也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对中粮来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是中粮还比较欠缺的，但要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为最重要的事情。
在宁高宁看来，要想实现上述战略，就必须转型，就必须利用资本市场，就必须培养经理人的领导力，就必须建立协同的文化，就必须进行品牌重塑。这些构成了宁高宁比较完整的中粮转型与再造的商业思想和智慧，他正是用这些思想和智慧来解决他和中粮集团同时面临的108个挑战的
